Der vorangegangene Teil dieser Blogreihe hat sich mit Konfliktquellen auseinandergesetzt, welche im Rahmen des ECM 2022 noch vor der eigentlichen Projektdurchführung entstehen. Der aktuelle Teil setzt sich mit der eigentlichen Exekution auseinander und beleuchtet den Konflikt schwacher Projektkoordination.
Throughput: Schwache Projektkoordination
Im Throughput, der Exekution des Projektes, sehen 46,4% der Beratungsdienstleister und ihre Kunden eine „schwache Projektkoordination“ als Hauptkonfliktquelle ihrer Partnerschaft. Aus meiner bisherigen Erfahrung schließe ich, dass die Gründe, die bereits im Input für Probleme sorgen können, sich grundsätzlich auch auf die Projektdurchführung auswirken.
Dennoch geht ein Projekt (beispielsweise die Eröffnung eines neuen Büros, der Launch eines neuen Produktes oder auch der Börsengang) weit über die Zuständigkeiten einer Kommunikationsabteilung hinaus. Daher denke ich, dass auf der Seite des Unternehmens, zusätzlich zu den beiden bereits genannten Aspekten (Unterbesetzung, Unterstellung), noch das Problem mangelnder Schnittstellen mit anderen Abteilungen zur schwachen Projektkoordination herangezogen werden muss: Beratungen sind mitunter auf Medien- und Journalistenkontakt, Strategiekonzeption und Content-Erstellung spezialisiert. Vieles bedarf jedoch der Information seitens des Kunden – das beste Beispiel hierfür ist die thematische Ausdifferenzierung und Erläuterung von Themen für die Basis eines Gastartikels. Bestehen innerhalb des Unternehmens keine guten Schnittstellen zu jeweiligen Abteilungen (etwa zum Legal oder Sales Department), bleiben Informationen, die Beratungen für ihre Arbeit benötigen, solange verborgen, wie interne Verantwortliche es nicht schaffen, andere Departments davon zu überzeugen, ihnen die benötigten Informationen schnell und umfangreich zur Verfügung zu stellen. Die Folge: Das Projekt verzögern sich.
Meiner bisherigen Erfahrung nach sind in Unternehmen fehlendes Interesse, geringes Verständnis oder niedrige Priorisierung von Aufgaben aus dem Fachbereich Kommunikation Gründe für schwache interne Schnittstellen zu Fachabteilungen. Auf der einen Seite ist das verständlich, denn eine Sales-Abteilung hat ihren Arbeitsschwerpunkt auf dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen. Auf der anderen Seite bleibt so das wertvolle Wissen, welches für das Comms-Projekt benötigt wird, um den gesamten Unternehmenserfolg zu unterstützen, auf der Strecke, was die Koordination erschwert.
Doch wie erreichen interne Kommunikationsmitarbeiter einen höheren Stellenwert ihrer Profession außerhalb ihrer eignen Abteilung? Meiner Ansicht nach liegt der Schlüssel hier in der Aufklärung. Mit einer internen Umfrage können Comms-Verantwortliche herausfinden, wie der aktuelle Stellenwert ihres Aufgabengebietes in anderen Abteilungen ist und mit gezielten Aufklärungsmaßnahmen (etwa interne Weiterbildung) das Engagement mit ihrem Bereich langfristig verbessern. Das sichert die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen internen Fachabteilungen, Kommunikationsverantwortlichen und externen Beratern nachhaltig und verbessert die Konfliktquelle schwacher Projektkoordination.
Auf Seiten der Beratungsdienstleister wirkt sich das breite Kundenportfolio am ehesten negativ auf den Konflikt aus. Beratungen haben durch die Diversität ihrer Auftraggeber immer nur begrenzt Zeit und können sich (selbst bei überdurchschnittlicher Projektbereitschaft) nur in bestimmten Rahmen um die individuellen Belange des Kunden kümmern. Natürlich schenken Agenturen jedem Kunden ihre volle Aufmerksamkeit und behandeln jedes Projekt mit einem hohen und individuellen Stellenwert, doch eine Limitierung der Ressourcen lässt sich nicht weg argumentieren. Agenturen wirken dem Konflikt am ehesten entgegen, indem sie die Teams mit ausreichend Personal strukturieren, für eine ausgeglichene Seniorität sorgen und sich intern (und mit dem Kunden) so organisieren, dass das Projekt möglichst mit ausreichend Vorlaufzeit organisiert wird. So tun sie trotz limitierter Ressourcen ihr Bestes dafür, dass die Projektkoordination gestärkt wird.
Der nächste Teil fokussiert die Konfliktquelle „mangelnde Ergebnisse“.
