Voici le deuxième volet de la série d’articles qui détermine quand il est nécessaire de se séparer d’un client. Cette série a été développée dans le cadre d’une réflexion globale pour la création de notre programme de formation interne baptisé « Consulting Academy ». Celui-ci vise à former l’ensemble de nos collaborateurs en utilisant la méthodologie des études de cas de la Harvard Business School. L’un des modules porte sur l’entretien des relations avec les clients : ce qu’il faut faire pour les développer et les maintenir, identifier lorsqu’elles se détériorent, comment aborder les problèmes de manière constructive et finalement réparer la relation pour la renforcer – ou mettre fin à la relation de manière responsable et avec élégance.
Le contact avec le nouveau client
D’après notre expérience, les choses peuvent se compliquer lorsqu’un client accueille un nouveau CMO.
Il y a quelques années, nous avons été ravis de contractualiser avec une entreprise que nous suivions depuis près de deux ans. Nous avions établi une relation de confiance profonde, en travaillant directement avec le PDG. Mais la dynamique a changé dès qu’ils ont engagé un CMO avec lequel nous avons commencé à collaborer.
Un nouveau CMO – ou tout nouveau VP chargé de diriger une équipe établie dans une entreprise à forte croissance – est souvent soumis à des pressions (qu’il s’impose ou qu’elles émanent de la direction) pour faire bouger les choses. L’évaluation des prestataires de services dont il a hérité fait partie de ce processus. En outre, il est compréhensible qu’un nouveau CMO veuille faire appel à des prestataires de services avec lesquels il a déjà travaillé, mais cet instinct doit être contrebalancé par une évaluation équitable des relations de confiance établies avec des partenaires qui ont non seulement pris le temps de comprendre en profondeur la culture et l’activité de l’entreprise, mais qui ont aussi le courage de dire la vérité aux décideurs – c’est-à-dire ceux que vous voulez avoir de votre côté, toujours.
Lorsqu’une relation client-fournisseur passe de conversations sur la stratégie et le positionnement à des sessions sur les indicateurs de performance, le ton est clair : vous êtes passé du statut de partenaire dans une relation consultative à celui de simple fournisseur dans une relation transactionnelle.
Nous aimons les bons indicateurs de performance, mais pas au détriment du conseil, par exemple en nous demandant ce que nous pensons du marché ou en faisant appel à nous pour notre expertise dans notre domaine. Passer d’un partenariat à une relation transactionnelle avec un fournisseur signifie que nous pouvons être remplacés, et nous savons que ce type de relations ne nous permettent pas de donner le meilleur de nous-mêmes. C’est le principe de base d’une culture d’entreprise saine : ce n’est pas en donnant à vos collaborateurs l’impression qu’ils sont dispensables que vous obtiendrez le meilleur d’eux. C’est ainsi que l’insécurité engendre l’insécurité.