Pourquoi il faut parfois couper les ponts avec les clients – Partie 3

colette ballou Colette Ballou - 13th Juil, 2022

Voici le troisième volet de la série d’articles qui détermine quand il est nécessaire de se séparer d’un client. Cette série a été développée dans le cadre d’une réflexion globale pour la création de notre programme de formation interne baptisé « Consulting Academy ». Celui-ci vise à former l’ensemble de nos collaborateurs en utilisant la méthodologie des études de cas de la Harvard Business School. L’un des modules porte sur l’entretien des relations avec les clients : ce qu’il faut faire pour les développer et les maintenir, identifier lorsqu’elles se détériorent, comment aborder les problèmes de manière constructive et finalement réparer la relation pour la renforcer – ou mettre fin à la relation de manière responsable et avec élégance.

Quand l’empathie ne suffit pas : Fixer des limites

La façon dont une personne réagit lorsque vous fixez des limites en dit long sur la nature d’une relation et sur le degré de respect qu’elle vous porte.

Cela s’est produit avec un client que nous -surservions d’environ 150 %, ce qui signifie que nous perdions de l’argent en travaillant pour lui. Nous avions communiqué clairement et de manière constructive pendant deux mois, et comme nous entrions dans le troisième mois et que la tendance se poursuivait, nous avons dû être fermes : « Voici exactement le temps que nous avons passé à travailler pour vous, voici ce que vous nous payez et voici le manque à gagner ; nous pouvons vous proposer de déplacer certaines tâches sur les mois suivants pour conserver les honoraires actuels ou les augmenter afin de garantir le même niveau d’activité ».

Le résultat de la fixation de limites en dit long sur la santé d’une relation et, dans ce cas, le langage du client est immédiatement devenu passif-agressif et a exacerbé le ton dictatorial de la relation. Le client a prétendu qu’il n’avait pas été informé de ces dépassement réguliers, alors que notre équipe, et même le directeur général, le lui disaient depuis des mois et qu’ils avaient la correspondance pour le prouver. Le client a tout simplement refusé de l’admettre. Les membres de notre équipe, en particulier les plus jeunes, se sont sentis désorientés et impuissants, alors qu’ils avaient eux-mêmes assisté à ces conversations et à ce comportement. Ils ont été mis en porte-à-faux.

C’est exactement ce qu’est le gaslighting : lorsque vous cessez de faire confiance à votre propre jugement et que vous remettez en question votre réalité. Ce n’est pas ce que vous attendez de votre équipe de communication ! Vous voulez que nous fassions preuve d’acuité, de discernement et d’une grande sûreté de jugement. Quiconque vous fait douter de cela et affaiblit vos équipes est un client toxique.

Je ne veux pas que mes collègues continuent à faire du bon travail et que l’on abuse de leur bonne foi. Notre priorité est de créer une culture qui donne la priorité à nos employés en leur offrant un espace de travail psychologiquement sûr et respectueux.

Il est arrivé qu’un client dont nous devions nous séparer capitule, accepte nos conditions et consente à revoir un budget à la hausse pour que nous continuions à travailler – mais à ce moment-là, il ne s’agissait pas seulement d’argent. Il s’agissait de l’attitude et de l’environnement, et du fait que les membres de notre équipe ne voulaient pas continuer à travailler sur le compte ; Si vous devez opérer un remplacement total de l’équipe pour poursuivre la prestation, c’est qu’il y a quelque chose qui ne va pas dans la relation.

La fin de la collaboration avec ce client était une perspective terrifiante parce que nous le représentions dans les trois bureaux et qu’il représentait une part importante de notre chiffre d’affaires ; en fait, nous risquions de perdre tellement de chiffre d’affaires que nous avons dû commencer à mettre en balance la décision de le licencier et celle de licencier du personnel.

Nous avons fini par trouver un moyen de mettre un terme à ce contrat tout en gardant l’ensemble de nos collaborateurs, mais les choses auraient pu se passer autrement, et nous nous étions préparés à la perte en étant convaincus que c’était la seule chose à faire pour toutes les personnes concernées.

Dans la quatrième partie, nous verrons comment aborder les frictions dès le départ afin d’atténuer les conflits à long terme.

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